ScALeD Agile Lean Development – Die Prinzipien

Agile Produktentwicklung hat sich für die Entwicklung in komplexen Umgebungen bewährt und verbreitet sich immer stärker. In der Anfangszeit wurden agile Prinzipien und Methoden vornehmlich bei kleineren Vorhaben eingesetzt. Mit der Zeit wurden mehr und mehr größere Entwicklungsvorhaben agil entwickelt. Dabei werden die Herausforderungen vielfältiger und individueller für die Organisation – es wird noch deutlicher, dass vorgefertigte Rezepte nicht ausreichen. Deshalb ist es notwendig, die Prinzipien und Grundlagen zu betrachten, um eine eigene Lösung für die Skalierung von Agilität abzuleiten. Wir sind der Meinung, dass für die agile Skalierung keine neue Methode und auch kein zusätzliches Framework notwendig ist. In diesem Sinne sind die vorgestellten Prinzipien auch nicht als neu zu verstehen. Wir haben lediglich das unter Skalierungsgesichtspunkten formuliert, was immer schon agiles Gedankengut war. Entsprechend nehmen wir hier auch keine weitreichenden Eigentumsrechte in Anspruch. Der Text kann ganz oder teilweise reproduziert werden, wenn auf diese Webseite verwiesen wird.

Begeisterte Kunden

Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu wachsen. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für dieses Wachstum zu schaffen.

Definiere, was Wert bedeutet und schafft

Das gemeinsame Verständnis über die wertschöpfenden Elemente muss gerade in einer skalierten Produktorganisation bei allen Mitarbeitern vorhanden sein. Leitbilder helfen dabei, die strategischen Ziele zu erreichen. Ein klares Wertverständnis gibt gemeinsame Orientierung.

Produziere kleine, lieferbare Inkremente

Inkremente bauen aufeinander auf und beinhalten stets den Nutzen und die Funktionalität der vorherigen Inkremente. Daher eignen sie sich ausgezeichnet zur Herstellung und Messung von Mehrwert. Ein lieferbares Inkrement eines Produktes hat somit qualitativ alle Eigenschaften, die man zur Auslieferung braucht, wobei die Produktorganisation Stück für Stück die fehlenden funktionalen und nicht-funktionalen Eigenschaften ergänzt. Im Idealfall kann der Wert eines Inkrements sofort in Nutzen für den Kunden umgesetzt werden. Doch auch wenn das nicht möglich ist, bieten kleine, lieferbare Inkremente die Basis für die kontinuierliche Verbesserung des Produkts, sie minimieren Risiken und reduzieren Komplexität.

Zufriedene produktive Mitarbeiter

In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für Verbesserungen dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt.

Bilde eigenständige, funktionsübergreifende Teams

Teams sind die effektivste Form zur Organisation komplexer Arbeit. Die Grundsätze der Interaktion von Individuen innerhalb eines Teams gelten auch auf der Ebene mehrerer Teams. Teams müssen in der Lage sein, sich untereinander eigenständig und ohne künstliche Hindernisse zu verständigen. Die Aufgabe des Unternehmens ist es, die dafür erforderlichen Ziele, Strukturen, Freiräume und Unterstützung bereitzustellen.

Bevollmächtige und befähige die Mitarbeiter

Mitarbeiter brauchen nicht nur technische Fertigkeiten, sondern auch die Fähigkeit zum autonomen Arbeiten und gegenseitigen Führen. Nur dann können Teams die Freiheiten, die ihnen gegeben werden, auch sinnvoll zum Wohle der Organisation und des Kunden nutzen. Sie brauchen auch die Bevollmächtigung, eigenständig und selbstorganisiert zu arbeiten.

Globale Optimierung

Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt-Wertschöpfungskette im Blick behalten wird.

Schaffe Transparenz in alle Richtungen

Alle Mitwirkenden haben Einblick in alle Informationen, die sie benötigen, um sinnvolle Entscheidungen zur Optimierung der Gesamtsituation zu treffen. Das betrifft insbesondere die Ziele, Gegebenheiten, Entscheidungen und den aktuellen Stand. Dabei reicht es nicht aus, diese Informationen bloß zu sammeln oder statisch bereitzustellen. Der dynamische Austausch von relevanten Informationen ist eine der Grundvoraussetzungen für kontinuierliche Verbesserung.

Bevorzuge den persönlichen Kontakt

Der persönliche, direkte Kontakt bietet die höchste Bandbreite für den Austausch von Wissen, Fertigkeiten, Zielen, Bedürfnissen, Bedenken. Oftmals werden implizite Informationen erst im direkten Kontakt sichtbar. Persönlicher Kontakt ist nicht nur innerhalb eines Teams wichtig, sondern auch zwischen Teams und mit dem Rest der Organisation.

Schaffe Flow & Rhythmus

Flow und Rhythmus über die gesamte Wertschöpfungskette sind eine wichtige Voraussetzung für hochperformante Teams. Diese florieren auf der Basis von klaren Zielen, intensiver Synchronisation und schnellen (oder vermiedenen) Übergaben.

Unterstützende Führung

Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen.

Setze Ziele und Rahmenbedingungen

Führungskräfte setzen Ziele und Rahmenbedingungen. Sie schaffen Freiraum für das agile Arbeiten, indem bürokratische Hürden beseitigt, starre Strukturen aufgelöst und die Mitarbeiter sukzessive ermächtigt werden. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen.

Dezentralisiere Kontrollstrukturen

Selbstorganisation und Eigenverantwortung funktionieren nicht nur innerhalb eines Entwicklungsteams, sondern auch zwischen den Teams. Lange Entscheidungswege verbrauchen wertvolle Entwicklungszeit. Daher muss ein Großteil der Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die Arbeit erledigt wird. Für die Koordination mehrerer Teams ist keine hierarchische Steuerungsinstanz notwendig. Sie folgt stattdessen den Prinzipien der Transparenz, der direkten Kommunikation, der globalen Optimierung der Wertschöpfung und der Überprüfung und Anpassung.

Kultiviere den Wandel und wandle die Kultur

Bei der Transition eines Unternehmens – bei der Einführung und dem Ausbau agiler Denk- und Vorgehensweisen – sollte allen Beteiligten die Philosophie, wesentliche Zielsetzungen und die eigene Rolle bei diesem Wandel klar sein. Die Aufgabe der strategischen Führung ist hierbei, mit gutem Beispiel voran zu gehen, und den Kulturwandel somit beständig voranzubringen.

Kontinuierliche Verbesserung

Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden.

Überprüfe das Produkt und passe es an

Die häufige Inspektion des Gesamtproduktes und die Adaption der weiteren Planung ermöglichen eine schnelle Anpassung an aktuelle und geänderte Bedürfnisse der Kunden. Dies muss auch und gerade in skalierten Umgebungen gewährleistet sein.

Überprüfe den Entwicklungsprozess und passe ihn an

So wie der Prozess innerhalb des Teams den Teammitgliedern gehört, gehört der teamübergreifende Prozess den Teams selbst. Die Teams reflektieren gemeinsam, was in ihrer Zusammenarbeit gut und weniger gut funktioniert, leiten daraus passende Verbesserungsmaßnahmen ab und setzen diese um.

Überprüfe die Organisation und passe sie an

Verbesserung einer agilen Organisation ist nicht eine einmalige Umstellung, sondern ein iterativer Prozess. Vom ersten Tag der Einführung an werden regelmässig Überprüfungs- und Anpassungsschritte vorgenommen. Dafür wird der aktuelle Zustand überprüft, neue Gelegenheiten und Herausforderungen identifziert und Verbesserungsziele bewertet und eingeordnet.

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45 Gedanken zu „ScALeD Agile Lean Development – Die Prinzipien

  1. Dr. Ralf Wahnig

    Gefällt mir sehr 🙂
    Jedoch … wenn die Welt nur aus gutwilligen, veränderungswilligen, interessierten und motivierten Menschen bestünde, würde das so richtig ‚flutschen‘.
    Im ‚wirklichen‘ Leben bleibt es ein schwieriger und steiniger Weg.
    Diese Prinzipien helfen dabei.

    Antworten
  2. Thomas NIlsson

    This is an excellent take on why would you do agile at all. And it also steers away from the „use method X“ and you will have a scaled agile organization“ trend. It is human to search for a simple pattern to follow, but as you scale the number of variables grow so that no model can be effective for all organizations. (At Scrum-team level, that’s maybe possible as a starting point…)

    I agree with Ron Jefferies that the wording „Global Optimization“ might lead thoughts to a standardisation that is non-optimal. Maybe „See the Whole“, borrowed from Lean, is a better term.

    But good material! And I definitely is a supporter!

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  3. Alexander Weihs

    Ich stimme den hier agilen Werten und Prinzipien vollständig zu. Darüber hinaus glaube ich, das nur durch beständige Verwendung und Vorleben ein tatsächlicher Wandel in den Köpfen der handelnden Menschen in Organisationen erzeugt werden kann.
    Beste Grüße
    Alexander Weihs

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  4. Boeffi

    Volle Zustimmung !

    [..] Spezielle “Agile Skalierungs-Frameworks” sind unnötig

    Jede Organisation muss und wird ihren eigenen Weg hinzu Agilität und entsprechend bei der Skalierung von Agilität finden.
    Besinnen wir uns dabei auf die “agilen Werte und Prinzipien” und wenden diese in ihrem ganz ursprünglichen Kern an:
    unverwässert, ganzheitlich, mit Sinn und Verstand – vor allem: erwachsen. /1/
    Auch bei Skalierungsvorhaben in Organisationen mit 10, 100 oder mehreren 1.000 Menschen.
    Weniger ist mehr! [..]

    http://boeffi.net/blog/agile-skalierungs-frameworks-brauchen-wir-nicht/

    CU
    Boeffi

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  5. Johannes Seyfried

    Ich unterstütze diese Prinzipien und vor allem den Ansatz voll und ganz. Wenn agile Werte und Prinzipien nicht mehr handlungsleitend sind, helfen auch gewaltige Konzepte wie SAFe nicht – wenn sie es sind, kann jede Herausforderung und insbesondere die Skalierung agiler Vorgehensweisen gezielt angegangen werden

    Johanens Seyfried, Agile Coach

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  6. Mischa Ramseyer (pragmatic solutions)

    Je länger ich mich mit der Agilität und dessen Grundlagen auseinandersetze, desto überzeugter bin ich, dass Werte und Prinzipien wichtiger sind, als die effektiv eingesetzten Modelle und Praktiken. Daher ist das Vorgehen, mit den Prinzipien und dem WHY zu starten auf jeden Fall richtig! Lasst uns aufhören, über Methoden zu streiten und stattdessen Einigkeit bei den Prinzipien zu erzielen!

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  7. Stefan Meier

    Bin voll einverstanden mit den Prinzipien.
    Würde dennoch das Thema „Kultiviere den Wandel…“ noch etwas prominenter darstellen. Dies ist meines Erachtens die Voraussetzung, dass überhaupt die anderen Prinzipien gelebt werden können. Wenn sich eine Unternehmung in diese Richtung wandelt, braucht es das volle commitment vom Management, ansonsten wird es irgendwann zum „culture clash“ kommen…
    Freue mich zu sehen, wie sich die Prinzipien durchsetzen
    Gruss
    Stefan (agil infiziert 😉

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  8. Malte Foegen

    Das sind gute Prinzipien. Mit gefällt die Kombination der agilen und Lean Prinzipien. Diese sind eine gute Richtschnur für die Skalierung von Agile und Lean.

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  9. Josef Scherer

    Hallo,

    ein super Ansatz, den ich gerne unterstützen würde.

    Das Thema unterstützende Führung würde ich an die erste Stelle setzen, denn ohne diese ist Skalierung (weder horizontal noch vertikal) langfristig erfolgreich.

    Ein paar zusätzliche Change Prinzipien, die an andere Stelle genannt werden, scheinen mir wichtig:
    – Jede Organisation ist anders, (context matters)
    – Skaliere nicht, wenn es keine Notwendigkeit dafür gibt
    – Finde die passende Balance aus Prinzipien und Praktiken

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  10. Nayan Hajratwala

    Very nicely summed up. I might suggest removing the funny casing from the title (ScALed, etc). I think it would be confusing to people who are truly coming to look for advise / guidance, and don’t understand the inside joke.

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  11. Andreas Geitner

    Die Prinzipien finde ich äußerst aussagekräftig!
    Ein klassisches Beispiel für mich:
    Ich sehe es tagtäglich im Projekt, dass es bei der Skalierung äußerst wichtig ist, erst INTEGRIERTE Inkremente als DONE zu bezeichnen um eine späte Integrationshölle zu vermeiden. Viele kleine Integrationen sind dabei beherrschbar und liefern, im besten Fall täglich, nutzbaren Mehrwert für den Kunden.

    Viele Grüße,
    Andreas

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  12. Sabine Canditt

    Ich finde die Zusammenstellung sehr gelungen: einfach, überschaubar und dennoch vollständig (zumindest fällt mir nichts Grundsätzliches auf, was fehlt). Praktiken (z.B. development skills, Team-basierte Ziele und Bewerungskriterien, Verwendung von Metriken…) ergeben sich implizit, wenn man die Prinzipien umsetzt.

    Grüße
    Sabine

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  13. Wolfgang Richter (JIPP.IT GmbH)

    Hallo Jungs, hallo Peter,

    ich schließe mich Ron Jeffries an: Eine absolut passende Sammlung an Prinzipen, ein guter Start. Was mir noch fehlt ist der Sales Pitch. Was würde das beste Konzept bringen, wenn es keiner haben will.
    Wie in Graz kurz andiskutiert würde ich empfehlen diese Sammlung auf die Organisationsaspekte und Systeme, die innerhalb von Organisationen werkeln zu erweitern. Das Viable Systems Model von Stafford Beer aus der Kybernetik passt ausgezeichnet dazu. Im Gegensatz zu SAFe würde das die Prinzipien nur ergänzen und für die unterschiedlichen Funktionen in Unternehmen verständlicher machen. Ein wenig Marketing darf ja schon sein 😉 Nur Rationales verkauft sich schlecht, obwohl der RUP ja über den Umweg SAFe ganz gut im Geschäft ist … .

    Liebe Grüße, Wolfgang

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  14. Peter Stevens

    Very nice. I support these principles and practices. This resonates well with my own experience.

    If there is one thing missing, it is the concept of voluntary cooperation, aka buy-in. This is related to empowerment, but goes a step a further. You can’t tell people to do Scrum (well, you can, but they will find a way to make it fail, if you do). It is best to ask people to do Scrum and start with the volunteers.

    Peter Stevens
    Scrum Trainer, Stoosian and Entrepreneur

    Antworten
  15. Roland Oehen-Kanzow

    Full support – volle Unterstützung!

    Ich denke, die genannten Punkte geben agilen, skalierenden Organisationen und den begleitenden Coaches gute Anhaltspunkte, auf welche Bereiche geschaut und im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung der Fokus gelegt werden kann.

    Weiter empfehle ich Organisationen, ob agil oder nicht, sich hier von diesen Punkten diejenigen herauszupicken, von denen sie denken, dass sie eine Unternehmenskultur des „Miteinander und Füreinander“ schaffen. Ich bin überzeugt, dass dies ein „Must“ ist für jedes zukunftsorientierte Unternehmen.

    Antworten
  16. Ronald Jeffries

    These are very good principles, certainly. I would want to think a bit to decide if they are all the principles I’d like to see in a „scaled Agile“. It’s certainly a great start.

    Some issues:

    First, I’m not sure „Excited“ customers is the word I’d use. Angry people are excited to. „Delighted“ is a bit cliché. Perhaps „Happy, satisfied customers“.

    Second, I’m concerned that „Global Optimization“ will turn into top down direction in the style of SAFe, trying to get everyone doing the same thing.

    Third, I’m concerned about how this idea will „sell“ to the organizations who think they want scaling. Is it too idealistic with its talk of excited customers and happy workers?

    I fully support the ideas: they all seem right to me. I’m concerned about some of the words. Keep going!

    Antworten
  17. Martin Heckmann

    Kann den Prinzipien aufgrund von Erfahrungswerten bei mehreren kleineren und größeren Unternehmen nur zustimmen. Das bietet einen hervorragenden Rahmen, um darüber zu diskutieren, wo das Unternehmen steht und mit welchen Mitteln die Prinzipien lebendig werden können und auch bleiben. Viele Ansätze und Methoden beziehen sich ausschließlich auf die IT, hier geht es aber um die Organisation als gesamtes.

    Martin Heckmann
    (ScrumMaster und Agile Process Master)

    Antworten
  18. André Paffenholz (PENTASYS AG)

    Ich kann mich meinen Vorrednern nur anschließen: Eine super Zusammenfassung die es auf den Punkt bringt!

    Im Laufe der Zeit werden sich sicherlich noch einige Methoden und Praktiken als empfehlenswert herausstellen, um die globale Skalierung zu optimieren. Daher hoffe ich das diese Seite weiter „lebt“ 🙂

    Viele Grüße
    André

    Antworten
  19. Bernhard Fischer

    Das was agile Produktentwicklung ausmacht sind Werte und Prinzipien. Der Versuch Entwicklungsvorhaben nur auf der Basis von etablierten Praktiken zu skalieren muss daher scheitern. Ich glaube, eure Prinzipien sind gut zur Skalierung von Agilität geeignet.

    Antworten
  20. Ramon Anger (Capgemini)

    Viele gute Punkte. Neue agile Methoden im Kontext großer Entwicklungsvorhaben würden würden schnell zu eher schwergewichtigen Prozessen führen und schnell den Anspruch auf Allgemeingültigkeit verlieren.

    Der schwierigste Aspekt, den ihr beschreibt, ist die globale Optimierung. Hier kann es nur auf das konkrete Vorhaben individuell angepasste Lösungen geben.

    Antworten
  21. Oliver Fischer

    Agilität lässt sich nicht verordnen, weder füreinander Team noch für eine Organisation. Ich glaube diese Prinzipien stellen einen guten Weg dar, um Agilität zu skalieren.

    Viele Grüße,
    Oliver Fischer, FIDUCIA IT AG, Center of Competence Agile

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  22. Holger Berndt

    Nach unserer SCM-Schulung und -zertifizierung sind wir in unserem noch jungem Unternehmen genau auf diesem Weg. Dieser Weg ist nicht ganz so einfach, weil man einfach noch in alten Bahnen steckt, aber wir sind davon überzeugt, dass dies langfrsitig der bessere Weg ist.

    Grüße, Holger

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  23. Fahd Al-Fatish

    1) Ich bin der Überzeugung, dass Techniken, nicht unbedingt und nicht in jedem Fall skalierbar sind, Prinzipen dagegen schon! Daher stimme ich dieser Initiative grundsätzlich zu.
    2)Es geht vor allem eine Umgebung zu schaffen, wo wir ständig unsere Prozesse und vorgehen optimieren und von den letzten Schritten zu lernen. Die gesamte Kunst besteht daran ein funktionierenden Continuous Improvement Process zu etablieren.
    3)Bemerkung zu: „Produziere kleine, lieferbare Inkremente“:
    Wenn das Ziel bei einem Team, ein“ Done Inkremente“ iterativ zu bauen, dann ist das Ziel bei der Skalierung ein „integrierte Done Inkremente“ iterativ zu liefern. Dazu sind alle genannten Prinzipien und Skills nötig, besonders diejenigen, die in der Software Engineering sind.

    Antworten
  24. Matthias Grund (Gründer andrena objects)

    Ich bin sehr einverstanden mit Euren Überlegungen.
    Eine kleine Marginalie: Die Basis für jede Skalierung ist die Fähigkeit, im Takt Inkremente von definierter Qualität zu liefern – also doch wieder Extreme Programming“.

    Gruß, Matthias

    Antworten
    1. Peter Erne

      Tolle Zusammenfassung! Einverstanden, wenn wir die Essenz herausdestillieren wollen, sind es genau diese Prinzipien. Die Umsetzung bleibt auch so noch spannend und anspruchsvoll.
      Peter Erne, Leiter Methoden und Werkzeuge, SBB

      Antworten

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